1、適時

即要求供應(yīng)商在規(guī)定的時間準時交貨，防止交貨延遲和提前交貨。

供應(yīng)商交貨延遲會增加成本，主要表現(xiàn)在：

（1）由于物料延遲，車間工序發(fā)生空等或耽擱，打擊員工士氣，導(dǎo)致效率降低、浪費生產(chǎn)時間；

（2）為恢復(fù)正常生產(chǎn)計劃，車間需要加班或在法定假期出勤，導(dǎo)致工時費用增加。

因此應(yīng)盡早發(fā)現(xiàn)有可能的交貨延遲，從而防止其發(fā)生；同時也應(yīng)該控制無理由的提前交貨，提前交貨同樣會增加成本，主要原因為：

（1）交貨提前造成庫存加大，庫存維持費用提高；

（2）占用大量流動資金，導(dǎo)致公司資金運用效率惡化。

2、適質(zhì)

即供應(yīng)商送來的物料和倉庫發(fā)到生產(chǎn)現(xiàn)場的物料，質(zhì)量應(yīng)是適當?shù)?，符合技術(shù)要求的。保證物料適質(zhì)的方法如下：

（1）公司應(yīng)與供應(yīng)商簽訂質(zhì)量保證協(xié)議；

（2）設(shè)立來料檢查職能，對物料的質(zhì)量做確認和控制；

（3）必要時，派檢驗人員駐供應(yīng)商工廠（一般針對長期合作的穩(wěn)定的供應(yīng)商采用，且下給該供應(yīng)商的訂單達到其產(chǎn)能的30%以上）；同時不應(yīng)將某個檢驗人員長期派往一個供應(yīng)商處，以防其間關(guān)系發(fā)生變化；

（4）必要時或定期對供應(yīng)商質(zhì)量體系進行審查；

（5）定期對供應(yīng)商進行評比，促進供應(yīng)商之間形成良性有效的競爭機制；

（6）對低價位、中低質(zhì)量水平的供應(yīng)商制訂質(zhì)量扶持計劃；

（7）必要時，邀請第三方權(quán)威機構(gòu)做質(zhì)量驗證。

3、適量

采購物料的數(shù)量應(yīng)是適當?shù)?，即對買方來說是經(jīng)濟的訂貨數(shù)量，對賣方而言為經(jīng)濟的受訂數(shù)量。確定適當?shù)挠嗀洈?shù)量應(yīng)考慮以下因素：

（1）價格隨采訂貨數(shù)量大小而變化的幅度，一般來說，訂貨數(shù)量越大，價格越低；

（2）訂貨次數(shù)和采購費用；

（3）庫存維持費用和庫存投資的利息。

4、適價

采購價格的高低直接關(guān)系到最終產(chǎn)品或服務(wù)價格的高低，在確保滿足其它條件的情況下力爭最低的采購價格是采購人員最重要的工作。采購部門的職能包括標準化組件,發(fā)展供應(yīng)商,發(fā)展替代用品,評估和分析供應(yīng)商的行為。為了達到這一目標，采購部門應(yīng)該在以下領(lǐng)域擁有決策權(quán)：

（1）選擇和確定供應(yīng)商；

（2）使用任何一種合適的定價方法；

（3）對物料提出替代品。采購部門通常能夠提供出目前在用物料的替代品，而且它也有責(zé)任提請使用者和申請采購者關(guān)注這些替代品。當然，是否接受這些替代品要由使用者/設(shè)計人員最終作出決定；

（4）與潛在的供應(yīng)商保持聯(lián)系。采購部門必須和潛在的供應(yīng)商保持聯(lián)系。如果使用者直接與供應(yīng)商聯(lián)系，而采購部門又對此一無所知的話，將會產(chǎn)生“后門銷售”,即潛在的供應(yīng)商通過影響使用者對物料規(guī)格方面的要求成為唯一的供應(yīng)商，或是申請采購者私下給供應(yīng)商一些許諾，從而使采購部門不能以最低的價格簽訂理想的合同。如果供應(yīng)商的技術(shù)人員需要和公司技術(shù)人員或生產(chǎn)人員直接交換意見，采購部門應(yīng)該負責(zé)安排會談并對談判結(jié)果進行審核。

5、適地

物料原產(chǎn)地的地點應(yīng)適當，與使用地的距離越近越好。距離太遠，運輸成本大，無疑會影響價格，同時溝通協(xié)調(diào)、處理問題很不方便，容易造成交貨延遲。

高科技行業(yè)對產(chǎn)品質(zhì)量普遍要求很高，致使各企業(yè)對生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)管理越來越精細，但對產(chǎn)品的物料管理環(huán)節(jié)卻依舊保持比較粗放的管理風(fēng)格，使物料在很大程度上占用了企業(yè)資金，無形中導(dǎo)致成本增長，利潤下降。物料管理是企業(yè)內(nèi)部物流各個環(huán)節(jié)的交叉點，銜接采購與生產(chǎn)、生產(chǎn)與銷售等重要環(huán)節(jié)，關(guān)乎企業(yè)成本與利潤的生命線，不僅如此，物料管理還是物資流轉(zhuǎn)的重要樞紐，甚至關(guān)系到一個企業(yè)存亡。曾聽過一個關(guān)于愛多的例子，據(jù)說愛多在破產(chǎn)之際，庫存物料的金額高達上億元，可就是這么多的物料中，居然無法組裝出一個完整的DVD成品，在驚嘆之余，更激起人們對于制造企業(yè)物料呆滯及不合理管庫問題的思考。有資料表明，企業(yè)的存貨資金平均占用流動資產(chǎn)總額的40%-50%，而高科技制造企業(yè)的庫存比例則遠高于此?！拔锪洗嬖趦商谆蚨嗵拙幋a”、“物料混亂堆積在倉庫各個角落”，成為許多制造企業(yè)倉庫的真實寫照。就曾有人套用中央電視臺著名的廣告語“心有多大，舞臺就有多大”放在制造型企業(yè)身上，演繹成“倉庫有多大，庫存就有多高”，形象地表述了普遍存在于制造型企業(yè)內(nèi)部庫存管理問題的頑疾。

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